全国集采的常态化，通过仿制药一致性评价，把原研药的超国民待遇变相取消了，专利到期原研药的高收入增长模式已经难以为继。这迫使跨国药企对在华策略进行大调整。众多跨国药企不得不通过剥离核心资产、出售专利过期原研药业务来削减成本压力，聚焦核心业务。

　　不少外企与中国本土公司合作，外包产品或彻底剥离。尤其是2016年上市药品许可持有人制度试点方案出台后，跨国药企在中国的产品权利转让频繁发生。目前，跨国药企的资产剥离仍在继续，近日有罗氏将旗下卡培他滨片（希罗达）和盐酸厄洛替尼片（特罗凯）中国市场推广权授予百洋。

　　跨国药企业务重心调整，导致医药人才大幅流动。同时，剥离的品种也给市场带来了重新洗牌的机会。趁着外资药企大幅裁员、调整产品结构之时，国内药企也趁此大势吸纳外企人才和品种。而“接盘”外资药企剥离的优质资产，已成为目前国内一些药企的发展方向。

　　 “接盘”模式

　　目前国内药企“接盘”有两种形式：一是直接收购，二是接盘销售权。

　　直接收购

　　案例

　　泰凌-诺华-密盖息

　　绿叶-阿斯利康-思瑞康

　　2016年5月，泰凌医药宣布，与诺华制药达成协议，向后者收购骨科品牌“密盖息”与相关知识产权、许可证及其他资产，交易金额为1.45亿美元。泰凌医药将获得中国（包括港台地区）、韩国、东南亚、印度等亚太主要地区，以及瑞士、澳大利亚、俄罗斯、巴西、南非等地区的销售网络。

　　2018年5月，绿叶制药斥资5.46亿美元（34.77亿元）收购阿斯利康的抗精神病药物思瑞康。思瑞康也是一款成熟产品，2001年在中国市场上市，曾是阿斯利康旗下畅销药物之一，但由于专利到期，其销售额也正在下滑，2017年全球销售额3.23亿美元，同比下降55%。绿叶收购的51个指定国家和地区思瑞康系列产品的销售总额为1.48亿美元。

　　接盘销售权

　　案例

　　亿腾-礼来-希刻劳、稳可信

　　三生-阿斯利康-Byetta、Bydureon等

　　亿腾-罗氏-罗可曼

　　歌礼-罗氏-派罗欣

　　2016年11月9日，礼来中国宣布，将抗生素产品希刻劳和稳可信在中国大陆市场的分销及推广权出售给亿腾，合作于2017年1月1日开始。这是2016年发生的第5例跨国药企将其在中国的某个产品线与中国本土药企开展商业合作。

　　2016年三生制药发布公告显示，阿斯利康授予三生制药Byetta（通用名为艾塞那肽注射液）及Bydureon（艾塞那肽缓释剂）等4款糖尿病产品在中国商业化的独家权利，三生制药向阿斯利康支付预付款5000万美元及分期款项最高额5000万美元，总许可价约合人民币6.7亿元。

　　2018年3月，罗氏宣布，将重组人促红细胞生成素产品罗可曼在中国大陆的推广和分销权授予亿腾医药。罗可曼1995年在中国获批上市，并于2017年进入国家医保目录。

　　2018年11月，罗氏将治疗乙肝和丙肝的长效干扰素派罗欣的中国大陆独家销售、市场推广权授予歌礼制药。跨国药企的长效干扰素曾在中国市场快速增长，但国产长效干扰素出现并以低价进入市场后，正在挤压跨国药企专利药的市场。

　　 “接盘”之后

　　原研药临床号召力大，国内药企如何营销？

　　对于接手的国内药企而言，要“接盘”顺利，资金充足及产品符合自身主营业务特点是两个必要条件。

　　外企在国内成熟的销售模式以及产品本身的知名度，会让国内药企获益。从外资药企手中接过专利过期原研药品的经营权，可提高国内药企的竞争力，尤其在一线临床的号召力上，即使专利过期，原研药与许多仿制药相比还是具有比较大的优势。

　　其实，目前的CSO模式已经不同于传统的产品代理模式，有些公司已经将产品转化为自有品种。通过权益买断，实现对产品的全面掌控，可根据实际需求灵活调整，比如选择本地化CMO生产方，直接参与市场准入、价格维护等市场管理工作，品种稳定性更高，销售积极性更高。

　　案例

　　康哲药业-阿斯利康-波依定

　　2016年，阿斯利康把降压药“波依定”及心血管治疗药“依姆多”的独家销售权，分别以3.1亿美元及1.9亿美元的价格转让给康哲药业及其控股公司西藏药业。

　　康哲药业以往代理产品以医院作为主要销售渠道，收购阿斯利康的“波依定”和“依姆多”，可获得现成的流通渠道。康哲最初从以独家代理销售起步，引进品种模式逐渐发展为购买区域销售权、股权合作、自主生产和OEM生产等多种新方式。

　　2011年之后，康哲通过各种方式引进并购长期商业化权益的产品超过15款产品，包括购买阿斯利康的波依定，以及参股西藏药业获得后者的新活素、依姆多等产品。此外，康哲自主生产的产品有肝复乐、喜达康等。2017年，康哲药业权益控制和独家代理的产品收入占总收入的99%。

　　外企销售团队如何消化？再造？改造？

　　外资药企对销售部门制定的薪酬体系与销售模式，与国内药企存在较大差别，国内药企的“低底薪高提成”结构与外企的“整体高薪酬”结构截然相反。

　　从销售模式看，外资药企的原研药由于中间利润空间大，多数是走“高大上”的销售路线，例如举办学术会等。而国内药企的药物多为仿制药，主要冲销量。外企的销售模式在国内药企眼中，基本属于成本额外支出。外企营销团队会难以适应国内药企的销售模式。

　　因此，在并购外企新业务后面临选择：要么直接依托原有资源进行销售；要么就对产品的销售模式作出调整，重新组建销售团队。如果使用外企销售团队，必须进行相应改造，而这可能引发外企销售人员离职。

　　 “纠风”剑指CSO，如何规避合规风险？

　　另一个挑战就是营销合规性。内资“销售驱动、关系挂帅”的营销模式将面临挑战。对于医药代表本身，或也需要重新认识自身的价值。

　　尤其是随着行业“纠风”重点任务指向合同营销组织（CSO），在“严厉打击医药企业与合同营销组织（CSO）企业串通，虚构费用套现以支付非法营销费用的违法行为”的政策指导下，这些获得药品销售权的企业，特别是上市企业如何规避此类合规风险，或将成为公司上市后投资者关注的重点之一。